پادزهر کشمکش‌های درون‌سازمانی

انتشار: 1399-07-15 07:33:09
دسته بندی: اخبار

همکاری درون‌سازمانی، همتای سوم کارآیی و بهره‌وری

پادزهر کشمکش‌های درون‌سازمانی

مترجم: مهدی نیکوئی
منبع: European Business Review : رفتارهای جزیره‌ای واحدها، چالش شرکت‌های بزرگ است به طوری که در نظرسنجی جهانی از 1500 شرکت مشخص شد؛ 75 درصد مدیران عامل از کشمکش‌های درون‌سازمانی رنج می‌برند. پادزهر این سرعت‌گیر رشد شرکت‌ها، در پنج رویکرد جدید مدیران ارشد خلاصه می‌شود که مهم‌ترین آن «تمرکز بر چند طرح کلیدی به جای 100 پروژه وقت‌گیر» است.

این چالش از ابتدای ظهور کسب‌وکارها وجود داشته است: چگونه کارکنان واحدهای مختلف سازمان را به همکاری با یکدیگر برای حل مشکلات مشترک وادار کنیم؟ کووید-19 اندکی شرایط را بهبود بخشیده است. در این مدت، تجربیات مختلفی از افزایش همکاری‌های درون‌سازمانی و حتی همکاری‌های ملی و منطقه‌ای مشاهده کرده‌ایم. با این حال، همچنان بسیاری از رهبران کسب‌وکارها به راحتی نمی‌توانند گروه‌بندی‌ها و جزیره‌ای عمل کردن‌های سازمان خود را حذف کنند. هنوز واحدهای مختلف کسب‌وکارها و شرکت‌های بسیاری را می‌توان مشاهده کرد که بر سر قدرت، نفوذ و سرمایه‌های بیشتر با یکدیگر رقابت می‌کنند. در یک نظرسنجی روی 1500 مدیرعامل و مدیران ارشد شرکت‌های بین‌المللی که پیش از بحران کرونا انجام شد، 75 درصد از شرکت‌کنندگان عنوان کردند واحدهای مختلف سازمان آنها (مانند تحقیق ‌و توسعه، مهندسی و تولید) به‌جای همکاری روی پروژه‌هایی نظیر دیجیتال‌سازی، به رقابت با یکدیگر می‌پردازند. این رقابت‌ها یک ایراد بزرگ دارند: هزینه‌بر هستند. شرکت‌های تحت مطالعه ما، انتظار داشتند از سال 2017 تا 2019 به‌طور میانگین نرخ رشدی 11 درصدی را تجربه کنند. اما فقط 5/ 6 درصد رشد داشتند. این ضعف در رسیدن به اهداف، بیش از هر چیز به دلیل رقابت‌های درون‌سازمانی بود.
به راحتی می‌توان تقصیر را به گردن شخصیت‌های خودمحور و تنش‌های جزیره‌ای بین واحدهای مختلف سازمان انداخت. اما واقعیت آن است که بسیاری از شرکت‌ها شیفته آشوب‌های خلاقانه هستند. سال‌ها، رقابت‌های درون‌سازمانی باعث تنوع‌بخشی به ریسک آزمایش فناوری‌های جدید دیجیتال می‌شد. به‌عنوان مثال ممکن بود ریسک واحد مهندسی روی یک فناوری دیجیتال به نتیجه برسد و ریسک واحد تولید روی فناوری دیگری شکست بخورد. در هر صورت، شرکت به شکل‌های مختلفی از این مخاطره‌پذیری‌ها نفع می‌برد.
اما این استراتژی یک عیب هم دارد. واحدهای مختلف سازمان به جای تمرکز بر منافع شرکت به‌دنبال ارزش‌آفرینی برای خود هستند. برخی از واحدها تکامل پیدا می‌کنند و بقیه نه. به این صورت، وضعیت فناوری‌های دیجیتال شرکت مانند خرقه‌ای چهل‌تکه می‌شود که ناهماهنگی در آن موج می‌زند. نتیجه آن می‌شود که حداکثر منافع لازم از سرمایه‌گذاری‌های صورت گرفته به‌دست نمی‌آید. درحالی‌که این استراتژی آشوب خلاق (creative-chaos) در روزهای ابتدایی ظهور دیجیتال نتیجه‌بخش بود، امروزه باعث از بین رفتن منابع مالی می‌شود.
با این شرایط، سوالی برای مدیران ارشد مطرح است. چگونه می‌توان از این مرز باریک اثربخشی-زیان‌بخشی عبور کرد؟ چگونه می‌توان واحدهای مختلف سازمان را به رقابت با یکدیگر تشویق کرد و در عین حال از همکاری‌های کافی آنها بهره برد؟
ما از دو متغیر کلیدی برای تعیین وضعیت شرکت‌ها بهره بردیم: نخست، وضعیت دیجیتال شرکت‌ها برای تعیین آن دسته از شرکت‌هایی که سرمایه‌گذاری‌های بیشتری نسبت به سایر فعالان بازار خود انجام داده‌اند. دوم، وضعیت رشد درآمدی برای تعیین شرکت‌هایی که رشدشان بیش از میانگین بازار بوده است. یافته‌های ما حاکی از آن بود که فقط 22 درصد از نمونه مطالعاتی ما هر دو ویژگی را داشتند.
ما سپس به بررسی دقیق‌تر استراتژی‌های شرکت‌ها پرداختیم تا رمز موفقیت آنها در به‌کارگیری فناوری‌های نوین دیجیتال را متوجه شویم. براساس نظرات پاسخ‌دهندگان به این جمع‌بندی رسیدیم که چه چالش‌های مهمی پیش روی آنها است و شرکت‌هایشان در مقابله با هر کدام از این چالش‌ها چه رویکردهایی در پیش می‌گیرند. تحلیل نتایج، حاکی از پنج رویکرد برتر آنها بود.
1- تدوین یک استراتژی دیجیتال روشن
نقل‌قولی از آلبرت انیشتین وجود دارد که می‌گوید: «تعریف نبوغ، دریافت پیچیدگی و ساده‌سازی آن است.» این نظر را می‌توان در هر زمینه‌ای به‌کار برد، به‌ویژه برای استراتژی دیجیتال. اگر به‌دنبال همکاری موثر افراد هستید، باید مطمئن شوید که همه آنها اهداف نهایی و مشترک را به خوبی درک کرده‌اند. رسیدن به این منظور نیازمند نظم و تمرکز بسیار است. شرکت کاترپیلار را در نظر بگیرید. به گفته اوگی ردزیک، مدیرکل دیجیتال کاترپیلار، این شرکت فقط بر چند پروژه فناوری تمرکز می‌کند که بیشترین پتانسیل‌ها را دارند. آنها خود را درگیر ده‌ها و شاید صدها پروژه مختلفی نمی‌کنند که نتوان مدیریتشان کرد. یکی از پروژه‌های این شرکت، تحلیل‌های پیشگیرانه‌ای است که همه افراد شرکت آن را به خوبی درک می‌کنند. تحلیل‌های پیشگیرانه نقش مهمی در پیشگیری از خرابی ماشین‌آلات کاترپیلار دارد که یکی از مهم‌ترین دغدغه‌های مشتریان آنها است.
ردزیک در مصاحبه خود گفته: «دیجیتالی شدن به معنای آن نیست که لزوما به‌دنبال جدیدترین و بهترین فناوری‌ها برویم. بلکه باید به‌دنبال مناسب‌ترین فناوری براساس نیازهای مشتریان و نتایج مطلوب کسب‌وکار رفت. جدیدترین بودن لزوما به معنای مناسب‌ترین بودن نیست.»
2-تعیین فردی به معنای هماهنگ‌کننده فعالیت‌ها
در بیشتر شرکت‌های بزرگ، یکی از اعضای هیات‌مدیره مسوولیت نظارت بر تمام تحولات دیجیتال شرکت را بر عهده دارد. با این حال، برخی از شرکت‌ها نشان دادند که یک گام فراتر از این رفته‌اند. آنها فرد مدنظر را مسوول تحقق اهداف تعیین‌شده می‌کنند. 82 درصد از شرکت‌های تحت مطالعه ما بیان کردند که یکی از اعضای هیات‌مدیره تحولات دیجیتال شرکت را به پیش می‌برد و اطمینان می‌یابد همکاری‌های درون‌سازمانی موفقیت را تضمین می‌کنند.
نمونه‌ای از این اقدامات، یک شرکت تامین فناوری به نام نورث‌آمریکا بود که فردی را به‌عنوان مسوول تحول فناوری ‌اطلاعات و دیجیتال تعیین کرده بود. این فرد که پیش از آن نیز مسوولیت نظارت بر واحد فناوری اطلاعات را داشت، پروژه‌های جدید را هم بر عهده گرفت. به عبارت دیگر، تمام گزارش‌های پیشرفت پروژه‌های فناوری اطلاعات و دیجیتال را باید به او تحویل می‌دادند. چنین تمرکزی باعث می‌شود که مسوول مربوطه بهتر بتواند پیشرفت‌های واحدهای مختلف را با یکدیگر هماهنگ کند. در نتیجه، شرکتی که یکی از بازیگران خرد بازار در حوزه تولید سخت‌افزارهای فناوری اطلاعات بود، توانست جایگاهی مستحکم در حوزه‌های سخت‌افزارهای پایگاه داده، نرم‌افزار و خدمات امنیت سایبری به دست آورد.
3- اولویت‌دهی به پروژه‌های نیازمند همکاری
رهبران تجاری به خوبی می‌دانند که کجا و کی سرمایه‌گذاری کنند. آنها پروژه‌هایی را در اولویت قرار می‌دهند که افراد را به گفت‌وگو و همکاری با یکدیگر وادار کند. موی (Meviy) که یک بستر آنلاین تعامل صنعتی است و در سال 2016 توسط میزومی ژاپن تاسیس شده است، به خوبی از این شیوه بهره می‌برد. اولویت‌بخشی به پروژه‌های نیازمند همکاری در این شرکت، باعث شده تا واحدهای عملیاتی مختلف مهندسی، خرید و تولید با یکدیگر همکاری نزدیکی داشته باشند.
موی به مشتریان خود اجازه می‌دهد تا طرح‌های سه‌بعدی خود از قطعات مطلوبشان را آپلود کرده و با استفاده از الگوریتم‌های هوش‌مصنوعی امکان تولید آنها را متوجه شوند. بستر آنلاین موی، پس از این مرحله، قیمت ساخت قطعات را به سرعت برآورد کرده و زمان تحویل را مشخص می‌کند. سفارش خرید، به داده‌های تولیدی تبدیل شده و برای پردازش به دستگاه‌های تولیدی کارخانه فرستاده می‌شود. بستر موی با سطح بالای پیچیدگی‌های خود، بدون همکاری‌های درون‌سازمانی واحدهای مختلف نمی‌توانست به دستاوردهای کنونی برسد.
4- هم‌زبانی راه‌حل‌ها و بسترهای دیجیتال
شرکت‌های برتر در پژوهش ما، اغلب بسترهای دیجیتال یکپارچه‌ای داشتند (71 درصد در مقابل 64 درصد). کاوسترو (Covestro)، یک شرکت شیمیایی آلمانی مصداقی در این زمینه است. این شرکت در سال 2017 اقدام به یکپارچه‌سازی و هم‌زبان کردن سیستم‌های دیجیتال مختلف شرکت خود کرد. به این صورت، اکنون تمام واحدهای شرکت می‌توانند اطلاعات خود را در همان سیستم وارد کرده و اطلاعات موردنیاز خود را هم دریافت کنند. وجود سیستم اطلاعاتی و بستر دیجیتال مشترکی که مهندسی، عملیات و تولیدات شرکت را به یکدیگر متصل می‌کند، باعث افزایش ایمنی، قابلیت اتکا و کارآیی بیشتر فعالیت‌ها شده است.
5-یکپارچه‌سازی فناوری اطلاعات و فناوری عملیات
همکاری‌های درون‌سازمانی زمانی به بهترین نتایج ختم می‌شوند که تیم‌ها بتوانند از فناوری‌ها و تخصص‌های مختلف برای جمع‌آوری، تحلیل و تحویل داده‌ها استفاده کنند.
رهبران تجاری موفق راه‌هایی برای تبدیل فناوری اطلاعات به فناوری عملیات پیدا می‌کنند. آنها همچنین گرایش به ساخت تیم‌هایی چندتخصصی دارند که داده‌ها را از جنبه‌های مختلف بررسی کرده و به راه‌حل‌هایی جامع دست پیدا کنند. به تجربه وسترن دیجیتال توجه کنید. این شرکت که در ابتدای تکامل دیجیتال خود قرار دارد، یک گروه چندتخصصی برای نظارت بر داده‌های شرکت تعیین کرد. این گروه ضمن تسلط بر فناوری اطلاعات (داده‌های خام) در فناوری عملیات (کاربرد داده‌ها) هم تخصص داشتند. گروه تعیین‌شده، مسوولیت نظارت و تحلیل داده‌ها را بر عهده گرفت و براساس آنها به واحدهای مختلف شرکت مشاوره می‌داد. به این صورت اطلاعات مفیدتری از داده‌های خام به دست می‌آمد و فضایی از همکاری و مشارکت درون‌سازمانی نیز پدید آمد.

 همکاری، دیگر یک مزیت نیست

همکاری‌های درون‌سازمانی و مشارکت واحدهای مختلف در پروژه‌ها، دیگر یک هدف یا حتی وسیله‌ای برای رسیدن به اهداف نیست. در دوران پساکرونا و تلاطم‌های ناشی از فناوری‌های دیجیتال، همکاری‌های درون‌سازمانی تبدیل به یک لازمه و استراتژی ضروری شده‌اند که بدون آنها بقای کسب‌وکارها به خطر می‌افتد. با افزایش همکاری‌های درون‌سازمانی، نه تنها می‌توان از ضایعات و هزینه‌ها کاست بلکه درآمدهای مالی هم افزایش می‌یابد.
با ولع شرکت‌ها برای اقتباس جدیدترین فناوری‌ها و دستیابی به نوین‌ترین اختراعات دیجیتال، خطر نادیده گرفتن همکاری‌ها وجود دارد. با این حال، شرکت‌های موفق در مطالعه ما نشان دادند که همکاری‌های درون‌سازمانی لازمه موفقیت کسب‌وکارهای آنها است. این ویژگی مانند کارآیی و بهره‌وری در حال تبدیل شدن به یکی از مهم‌ترین شاخص‌های موفقیت در دوران دشوار است.


 
اشتراک‌گذاری در شبکه‌های اجتماعی