کِی تعامل، کِی رقابت؟

انتشار: 779-11-21 11:41:14
دسته بندی: مقالات آموزشی
تاکتیک‏‏‌های مختلف برای مدیریت روابط در محیط کار
مترجم: مريم رضايي منبع: HBR بیایید به یک واقعیت ناخوشایند در محیط‌‌‌های کاری اعتراف کنیم: افرادی که در محیط کار پیشرفت می‌کنند، هم می‌‌‌دانند چطور با همکارانشان همکاری کنند و هم می‌‌‌دانند چطور با آنها به رقابت بپردازند. آنها به وضوح می‌‌‌دانند روابط کاری چطور بر منافع آنها و منافع سازمان تاثیر می‌‌‌گذارد، ریسک‌ها و بده‌‌‌بستان‌‌‌ها را به دقت در نظر می‌‌‌گیرند و بدون غرض‌‌‌ورزی تصمیم می‌‌‌گیرند چقدر روی یک همکار سرمایه‌گذاری کنند و چه زمانی از او فاصله بگیرند.

در همه روابط موجود در محیط کار خطراتی وجود دارد - نه فقط در روابطی که تعارض یا رقابت در آنها پررنگ است، بلکه در روابطی که رضایتمندانه با کسی همکاری می‌‌‌کنید یا می‌توانید کاملا مستقل از یکدیگر به کارتان بپردازید. دلیل آن هم این است که طرف‌‌‌های درگیر، همیشه برنامه‌‌‌های متفاوتی دارند که در 100‌درصد مواقع با هم سازگار نیست و ممکن است حتی در طول زمان فاصله بیشتری هم بگیرند. ما مساله «رقابت‌‌‌ در همکاری» را به مدت بیش از 25 سال مورد بررسی قرار داده‌‌‌ایم و به این نتیجه رسیدیم که شیوه مدیریت آنها توسط متخصصان می‌تواند موجب موفقیت یا شکست آنها در مسیر شغلی شود. در این بررسی‌‌‌ها متوجه شدیم مثبت یا منفی تلقی کردن روابط چقدر می‌تواند آسان باشد. طبعا همه روابط ترکیبی از این دو هستند و به تفکر مدیریتی دقیق نیاز دارند. برای انجام موثر این کار، ابتدا باید بفهمید شما و همکارانتان کجای طیف تعارض-همکاری قرار گرفته‌‌‌اید.
وقتی منافع افراد در تعارض با هم باشد و طرف‌‌‌ها بر سر اهدافشان یا در رقابت باشند یا در جدال مستقیم، روابط منفی می‌شود. مدیران گاهی اوقات ما را در این موقعیت‌‌‌های پرچالش قرار می‌دهند تا ببینند آیا ما می‌توانیم احساسات شخصی خودمان را کنار بگذاریم و کاری که به نفع سازمان است انجام دهیم یا نه. اما بیشتر ما محتاطانه با این شرایط برخورد می‌‌‌کنیم و تمایل داریم بر آسیب‌‌‌هایی که همتایان ما قبلا وارد کرده‌‌‌اند یا می‌توانند در آینده ایجاد کنند، متمرکز شویم.  وقتی افراد منافع مشترکی دارند و تصمیم می‌‌‌گیرند برای تحقق یکسری اهداف منتخب با هم همکاری کنند، روابط مثبت است. این بهترین حالت ممکن است، اما اگر فرض کنید طرف شما نیت کاملا مثبتی دارد و کاملا با شما همراه است و این شما هستید که اشتباه می‌‌‌کنید، خودتان را در معرض ریسک قرار داده‌‌‌اید.  بین این دو، روابطی وجود دارد که در آن دو طرف کاملا به صورت مستقل از هم کار می‌کنند. اما همان‌طور که در ادامه خواهیم گفت، حفظ این شرایط هم سخت است و ریسک‌های خودش را دارد.
به محض اینکه فهمیدید چه نوع روابطی بین شما و همکارانتان وجود دارد، می‌توانید از تاکتیک‌‌‌های مختلف برای مدیریت آن استفاه کنید. این کار مستلزم آن است که از دینامیک‌‌‌های رفتاری و احساسی موجود یک قدم فاصله بگیرید و موقعیتی که در آن قرار دارید را به دقت تحلیل کنید.
 به این فکر کنید که منافع متقابل و متعارض شما چطور با اهداف سازمان همخوانی دارد. از خودتان بپرسید چه چیزی به شما می‌رسد و چه چیزی به طرف مقابل. منافع همکارتان چطور برای شما ریسک ایجاد می‌کند؟ چه چیزی را می‌توانید تحمل کنید و از چه چیزی باید اجتناب کنید؟ و چطور می‌توانید مطمئن شوید که منافع کار کردن با هم، محقق می‌شود؟
 تعارض
در یک تعارض آشکار، همتای شما سعی می‌کند دست روی چیزی بگذارد که شما می‌‌‌خواهید یا نیاز دارید. این یک رابطه با حاصل جمع صفر است که نهایتا در جدال برای پاداشی که در انتظار است - مثل ارتقای شغلی یا یک مسوولیت مطلوب- یکی از طرفین برنده و دیگری بازنده است.
جیم و جین را در نظر بگیرید. هر دوی آنها کاندیدای یک پست مدیریت ارشد در یک شرکت خصوصی مالی بزرگ هستند.
جین چند ماه تلاش کرده تا یک مشتری خوب را جذب کند و اگر موفق شود، فاکتور مهمی در احتمال ارتقای شغلی او خواهد بود. او از یکی از همکاران شنیده که جیم هم با اینکه می‌‌‌داند جین پیگیر این مشتری باارزش است، در تلاش است تا او را جذب کند. جیم قبلا هم چنین کاری کرده بود و به همین دلیل است که جین از او متنفر است.
اگر جین این موقعیت را نادیده بگیرد، جیم بدون شک این رفتارش را ادامه می‌دهد و احتمالا به روی خودش هم نخواهد آورد. در این صورت همکاران و زیردست‌‌‌های جین به خاطر اینکه او از موقعیت خودش در برابر کار بد جیم محافظت نکرده، دیگر برای او تره هم خرد نخواهند کرد. اما اگر جین به طور مستقیم با جیم وارد تعارض شود، باعث می‌شود دیگران هم به جانبداری روی آورند و همکارانی که از اقدامات انتقام‌‌‌جویانه جیم می‌‌‌ترسند، دور جین را خالی کنند.
جین برای مدیریت این وضعیت، باید بهترین روش پاسخگویی به کار جیم را پیدا کند؛ بدون اینکه آب از آب تکان بخورد. چنین چیزی به نظم و بلوغ احساسی نیاز دارد.
در ابتدا جین باید نقاط قوت طرف مقابلش را بررسی کند (باید دشمن خود را به خوبی بشناسید و حتی اذعان کنید به چه دلایلی شکست دادن او ممکن است سخت باشد). مشتری مورد نظر ممکن است چه ارزش‌‌‌هایی را در جیم ببیند که جین از آنها برخوردار نیست و جین چه کارهایی می‌تواند انجام دهد تا این روند را تغییر دهد؟
همچنین جین باید در مورد اهمیت این مساله در رقابت، بازنگری کند. آیا این قرارداد واقعا برای ارتقای شغلی او حیاتی است؟ سپس باید راه‌حل‌‌‌های جایگزین یا اقدامات متقابل را بررسی کند. شاید لازم باشد او بگذارد که جیم این نبرد را ببرد و او ارزشش را برای پست مدیریت ارشد به شیوه‌‌‌های دیگری نشان دهد. یا اگر به این نتیجه برسد که شکار این مشتری برای پیشرفتش حیاتی است، می‌تواند به تعدادی از مشتریان بالقوه جیم دسترسی پیدا کند و در یک گفت‌‌‌وگو با جیم در مورد اینکه باید در کارشان مرزهایی ایجاد کنند و به آن پایبند باشند، از آنها به عنوان اهرم استفاده کند. در یک رابطه تعارضی، باید در مورد اینکه از چه چیزی می‌‌‌خواهید محافظت کنید و چه چیزی با توجه به شرایط امکان‌‌‌پذیر نیست، صریح و شفاف باشید. مقابله هم ضروری است و هم پرهزینه؛ بنابراین با همکارانتان رابطه نزدیکی داشته باشید و به تنهایی وارد رقابت نشوید.
 رقابت
این نوع رقابت در محیط‌‌‌های کاری که پاداش‌‌‌ها و فرصت‌‌‌ها به صورت روتین از طریق ارزیابی و مقایسه عملکرد کارکنان به آنها اختصاص می‌‌‌یابد، بسیار متداول است. شما و همکارتان دنبال چیزهای مشابهی هستید، اما عرضه محدود است.
موقعیت‌‌‌های رقابتی، برخلاف یک تعارض صرف که باید برنده یا بازند داشته باشد، مقداری انعطاف‌‌‌پذیری دارند، چون همچنان می‌توان ارزش را در گزینه‌‌‌های دیگری - حتی با جذابیت کمتر - یافت.  مایکل و الن را در نظر بگیرید که رئیس‌‌‌شان از آنها خواسته یک پروژه مهم را به‌‌‌طور مشترک هدایت کنند.  موفقیت یا شکست در این مسوولیت، بر مسیر شغلی هر دو آنها اثر دارد. مایکل دوست دارد با الن مشارکت داشته باشد، اما عمیقا نسبت به اینکه این کار شدنی است یا نه تردید دارد، چون الن معروف است به اینکه در شرایط سخت، به همکارانش نارو می‌‌‌زند. در حالی که الن مطمئن است آنها می‌توانند با هم ایده‌‌‌های خوبی تولید کنند، مایکل نگران است که وقتی بخواهند پیشنهادهای خود را به مقامات بالاتر ارائه کنند، الن زیرآبی برود و به آنها بفهماند که بهترین ایده‌‌‌ها متعلق به خودش بوده و ایده‌‌‌هایی که جای بحث دارند، متعلق به مایکل است.
مایکل هنگام شکل‌‌‌دهی یک استراتژی برای رویارویی با الن، با چند ریسک مواجه است. اگر در همان ابتدا نگرانی‌هایش را ابراز کند، الن آن را یک حمله تلقی می‌کند یا مایکل را دیوانه می‌‌‌داند، چون هنوز هیچ کار اشتباهی از او سر نزده است. اگر مایکل با حسن نیت کار با الن را ادامه دهد، ممکن است با همان نتایج ناامیدکننده‌‌‌ای که از آن می‌‌‌ترسد مواجه شود؛ یعنی اینکه الن اعتبار همه کارهای مثبت را به نام خود بزند و هر جا اشکالی پیش آمد، آن را گردن مایکل بیندازد.  اگر مایکل مثل خود الن رفتار کند و سعی کند در خفا با او به رقابت بپردازد و از تاکتیک‌‌‌های فریبنده استفاده کند - مثلا اطلاعات کافی به او ندهد- مثل الن در سازمان بدنام می‌شود.  اقدام مناسب در موارد اینچنینی این است که بفهمید اهداف شما و رقیب‌‌‌تان در چه جاهایی با هم سازگار است و در چه جاهایی سازگار نیست  سپس سعی کنید احتمال دستاوردهای خوب را افزایش دهید و ناخواسته‌‌‌ها را به حداقل برسانید. به عنوان مثال، نه مایکل و نه الن، نمی‌‌‌‌‌‌خواهند این پروژه شکست بخورد و هر دو متعهدند آن را به سرانجام برسانند.  مایکل در هر مکالمه‌‌‌ای که با الن دارد، باید بر این اهداف مشترک و اهمیت تحقق آنها در قالب یک تیم تاکید کند.  شاید مایکل بتواند با حذف سناریو‌‌‌هایی که ممکن است الن را برای زیرآبی رفتن وسوسه کنند، رفتار رقابتی او را مهار کند. یک گزینه این است که از او بخواهد کمیته‌‌‌ ویژه بازبینی تشکیل دهند که اعضایی از دپارتمان‌‌‌های مختلف داشته باشد و در آن بازخورد ارائه دهند و پیشنهادهای نهایی را بررسی و ثبت کنند. یا شاید بتواند الن را متقاعد کند که روسای آنها
- به‌جای خودشان - نتایج نهایی را ارائه کنند. افرادی که در یک رقابت هستند، با شناسایی عوامل محرک این رقابت، می‌توانند شدت آن را کاهش دهند.
 استقلال
استقلال در میانه طیف قرار دارد که یعنی اتکای شما به کار دیگران، تا جایی که ممکن است کم می‌شود و به جای تلاش برای حل مشکل، از آن دوری می‌شود. اسکات را در نظر بگیرید که فکر می‌کرد همکارش نیگل، همیشه به او زور می‌‌‌گوید. او برای اینکه از روبه‌‌‌رو شدن با نیگل اجتناب کند، از رئیسش خواست مسوولیت‌‌‌های آنها را طوری تقسیم کند که آنها کمترین تعامل را با هم داشته باشند و فقط در جلسات رسمی، وقتی بقیه اعضای تیم هم حضور دارند، هم را ببینند.  چالشی که این رویکرد دارد این است که ادامه دادن آن در بلندمدت دشوار است. اسکات باید در نظر بگیرد که اگر شرایط تغییر کند و ناگهان مجبور شود با نیگل سروکار داشته باشد، باید چگونه رفتار کند.  موضوع دیگر این است که دوری کردن از نیگل ممکن است اسکات را از همکاران دیگری که می‌توانند به او کمک کنند کارش را بهتر انجام دهد، دور کند؛ هم‌‌‌تیمی‌‌‌هایی که فکر می‌کنند او با دیگران همراه نیست و منافع خودش را بر گروه ترجیح می‌دهد. با توجه به این خطرات، این رویکرد اصلا توصیه نمی‌شود. در عوض، افرادی که در موقعیت اسکات هستند، باید چنین رابطه‌‌‌ای را یک تعارض یا رقابت در نظر بگیرند که در مورد آنها توضیح دادیم.
  تعامل
در یک رابطه تعاملی، شما و همکارتان هم منافع کلیدی مشترک دارید و هم منافع مجزا. بنابراین تصمیم می‌‌‌گیرید در مورد مسائل مشخصی که منافع شما همخوانی دارد با هم کار کنید و وقتی منافع شما با هم یکی نیست، رقابت نکنید.
این شرایط شما را ملزم نمی‌‌‌کند روی هم سرمایه‌گذاری‌‌‌های بلندمدت کنید. این یک تعامل سودمند دوطرفه است که در آن هر یک از طرفین، حرفی برای گفتن دارد. محمد و روبرتو را در نظر بگیرید؛ همکارانی که وظایفی فراتر از مسوولیت‌‌‌های روتین به آنها واگذار شده است: استفاده از تخصص‌‌‌شان در مورد کشورهای بریک (برزیل، روسیه، هند، چین) برای ارائه یک پیش‌بینی اقتصادی که به درد سازمان‌‌‌شان بخورد. سازمان آنها تحلیل و پژوهش به مشتریان شرکتی می‌‌‌فروشد. اگر گزارش آنها توجه رسانه‌‌‌ها را به خود جلب کند، هر دو نفع می‌‌‌برند و افراد بیشتری برای دریافت پیش‌بینی‌‌‌های سالانه شرکت، اشتراک می‌‌‌گیرند و اعتبار و جایگاه شرکت ارتقا پیدا می‌کند. ریسک‌های این نوع رابطه، خیلی کمتر از روابطی است که شرکای آن در تعارض یا رقابت با هم هستند. تنها خطر مهمی که وجود دارد، ناشی از این واقعیت است که شرایط ممکن است تغییر کند. به عنوان مثال، اگر یک فرصت کاری خوب برای محمد ایجاد شود که بتواند به طور مستقیم با مدیرعامل یک مشتری مهم در منطقه خودش کار کند، ممکن است تصمیم بگیرد تعهداتش را به پروژه‌‌‌ای که با روبرتو دارد، کاهش دهد. برای مقابله با این شرایط برنامه‌‌‌ریزی نشده، محمد و روبرتو باید در همان ابتدای رابطه توافق کنند که اگر به هر دلیلی خواستند تعهداتشان را نسبت به پروژه کم یا حتی قطع کنند، از مدتی قبل همدیگر را در جریان بگذارند.
 همکاری
همکاری زمانی اتفاق می‌‌‌افتد که دو طرف منافع مشترک کلیدی زیادی دارند و هر دو از سرمایه‌گذاری در رابطه منتفع می‌‌‌شوند تا به یکدیگر کمک کنند. این موقعیت برای سارا و مریم پیش آمد؛ زمانی که کارفرمایشان از آنها خواست یک پروژه آزمایشی کوچک را با کمک هم هدایت کنند.  این وظیفه، یکسری فرآیندهای مشترک جدید را برای این دو نفر دربر می‌‌‌گرفت که عبارت بود از مدیریت مربی‌‌‌ها، جذب مشتری و مسوولیت‌‌‌پذیری مشترک در هنگام بروز مشکل. این کار سخت، اما لذت‌‌‌بخش بود. هر دوی آنها چیزهای جدیدی یاد گرفتند و تیمی تشکیل دادند که هیچ بنگاهی به تنهایی نمی‌توانست از پس آن برآید. چنین روابطی با اینکه از نظر روانی امن هستند و بیشترین دستاوردهای مشترک را وعده می‌دهند، اما اگر منافع تغییر کنند، خروج از آن کار بسیار سختی است. بنابراین، سارا و مریم باید در ابتدای کار محتاط باشند و برای شناسایی تعهدات خود و سازمان، زمان بگذارند. همه ما یکسری رقابت‌‌‌های مشارکتی در کار داریم. اینکه بدانیم هر کدام را چطور بهینه‌‌‌سازی کنیم، مهم است.
راه‌حل این نیست که روابط مثبت را پیدا کنیم و از روابط منفی دوری کنیم. باید بدانید که تعارض و رقابت، ناگزیر در میان همکاران مستقل هم وجود دارد، اما همچنان می‌توان آنها را به شیوه‌‌‌ای که نتایج خوب به دنبال داشته باشد، مدیریت کرد.  موفقیت شغلی، به مدیریت روابط، مثل هر مهارت دیگری وابسته است. اگر این مدیریت را به درستی پیش ببرید، هم شما و هم سازمان‌‌‌تان نفع خواهید برد.


 
اشتراک‌گذاری در شبکه‌های اجتماعی