قبول مسوولیت در بحبوحه پاندمی

انتشار: 1400-06-13 08:50:26
دسته بندی: مقالات آموزشی

تجربه کارول بی توم، مدیر عامل شرکت UPS


مترجم: مریم رضایی
 منبع: HBR وقتی تصمیم گرفتم مدیر عاملی شرکت UPS (شرکت جهانی حمل‌ونقل و مدیریت زنجیره تامین) را در اواخر زمستان 2019 بپذیرم، به نظر می‌رسید انتخاب راحتی است. اخیرا و بعد از 24 سال خدمت به عنوان مدیر مالی شرکت هوم دیپات، بازنشسته شده بودم و لزوما به شغل جدیدی فکر نمی‌کردم. اما از سال 2003 عضو هیات مدیره UPS بودم و وقتی اعضای هیات مدیره به دنبال جانشین مدیر عاملی که تازه رفته بود می‌گشتند، یک پروفایل رهبری درست کردند که با تجربه و مهارت‌های من هم‌خوانی داشت.

گزینه‌های داخلی مستعدی که انتخاب می‌شدند، به زمان بیشتری نیاز داشتند و من به عنوان فردی داخلی-خارجی، می‌توانستم تا زمانی که آنها آماده می‌شوند، شرکت را هدایت کنم. می‌دانستم که UPS یک سازمان جالب با برندی قدرتمند است و فرهنگ و ارزش‌هایی دارد که با فرهنگ و ارزش‌های من کاملا همخوانی دارد. همچنین شرکت در بیش از 220 کشور و قلمرو فعالیت دارد و حدود نیم میلیون کارمند مستعد دارد که امیدوار بودم هدف مشترکی را دنبال کنیم. از آنجا که ارزش سهام شرکت شش سال بود که ثابت مانده بود، این فرصت وجود داشت که برای سهام‌داران ارزش ایجاد کنیم. همسرم هم صراحتا دوست داشت خانه نباشم و دوباره کار کنم. بنابراین در آن زمان پاسخ مثبت دادن به این موقعیت برای من آسان بود. در ابتدای مارس 2020 مدیر عاملی را پذیرفتم و قرار شد در ژوئن رسما کار را شروع کنم. اما خیلی سریع این شغل پیچیده‌تر از آنچه فکر می‌کردم شد. در 11 مارس، سازمان جهانی بهداشت شیوع کووید 19 را یک پاندمی جهانی اعلام کرد، و خیلی از ما مجبور شدیم در خانه پناه بگیریم و UPS و کارکناش هم مجبور شدند خدماتی اضطراری که مشابه آن قبلا وجود نداشت، ارائه کنند. علاوه بر اینکه باید عملیات تاسیسات و وسایل نقلیه و هواپیماها را فعال نگه می‌داشتیم، شاهد افزایش تقاضایی بودیم که به خاطر تعطیلی‌ها ایجاد شده بود و هیچ وقت فروکش نمی‌کرد. من برنامه‌ریزی کرده بودم که چند ماه اول مدیریتم را با یک تور سرکشی و گوش دادن به مسائل کارکنان بگذرانم و به بیش از 2 هزار تاسیسات عملیاتی شرکت در سراسر دنیا سفر کنم و با افراد صحبت کنم. اما به جای آن، خودم را در گردبادی از فعالیت‌ها یافتم که باید با بقیه تیم رهبری کار می‌کردم تا بتوانیم در این پاندمی پیش برویم و همزمان برای آینده هم برنامه‌ریزی کنیم. در طول یک سال گذشته، فقط همین کار را توانستیم انجام دهیم. در واقع، بحران کووید 19 به یک عامل شفافیت‌سازی عالی تبدیل شد. حتی وقتی هر کاری که لازم بود برای حفظ کسب‌وکار فعلی انجام می‌دادیم، هدف نهایی‌مان را هم صیقل می‌دادیم. استراتژی تعیین می‌کردیم؛ سازماندهی مجدد انجام می‌دادیم؛ اولویت‌بندی می‌کردیم؛ چیزهایی را کنار می‌گذاشتیم؛ سرمایه‌گذاری می‌کردیم. و من معتقدم از این بحران با تیمی قوی‌تر و متعهد‌تر بیرون آمده‌ایم.

 اصول و هدف

UPS به عنوان یک شرکت 114 ساله، میراثی طولانی و مثبت دارد که هر مدیر عاملی می‌خواهد به آن تکیه کند. وقتی رسما هدایت شرکت را بر عهده گرفتم، با این وعده کارم را شروع کردم. تیم ارشدم را به یک جلسه دو روزه خارج از شرکت و در مزرعه‌ام در شمال ایالت جورجیا با حفظ پروتکل‌های بهداشتی کووید دعوت کردم. در آن محیط کشاورزی و با کمک یک فرد هماهنگ‌کننده، با صراحت در مورد اینکه کدام جنبه‌های شرکت را باید به همین شکل پیش ببریم و کدام‌ها را باید تغییر دهیم، گفت‌وگو کردیم.
در نهایت، پنج اولویت و اصول کلیدی را مشخص کردیم که UPS باید به آنها پایبند باشد. اول اینکه به ارزش‌هایی که جیم کیسی، یکی از هم‌بنیان‌گذاران شرکت، تعیین کرده بود - شامل یکپارچگی، کارایی، یادگیری مداوم، پیشرفت، و تمرکز قوی بر مشتریان و کارکنان- وفادار باشیم. همچنین باید ارتباط‌پذیری برند را حفظ می‌کردیم، ترازنامه و رتبه اعتباری شرکت را ثابت نگه می‌داشتیم، از ساختار مالکیتی فعلی محافظت می‌کردیم، و پرداخت سود سهامداران را ادامه می‌دادیم. بقیه چیزها باید مورد بازنگری قرار می‌گرفت.
بیانیه هدف، موضوع تمرکز بعدی ما بود. UPS همیشه در مورد اینکه «چه کاری» انجام می‌دهد، شفاف بوده است. اما «چرایی» کار کمی مبهم بود. همان‌طور که گربه اسرارآمیز چشایر در «آلیس در سرزمین عجایب» می‌گوید، وقتی نمی‌دانی کجا می‌روی، هر جاده‌ای تو را به سمتی که می‌خواهد می‌برد. ما باید ماموریت‌مان را مشخص می‌کردیم. البته من نکته از پیش فکر‌شده‌ای در مورد اینکه ماموریت چه باشد، نداشتم. اما حرف‌های تیم ارشدم را در خلوت، و حرف‌های دیگر اعضا را در جلسات زوم گوش می‌دادم، چون نمی‌شد با همه افراد جلسات حضوری همزمان گذاشت. تصمیم بر این شد که با انتقال آنچه اهمیت دارد، کارها را پیش ببریم. به‌ویژه می‌خواستیم کسب‌وکار جهانی‌مان را با خدمات‌رسانی بیشتر به مشتریان، انتقال برتری و ارزش، الهام‌بخشی به کارکنان و شرکا برای انجام بهترین کارهایشان، و رهبری کردن به عنوان الگوی یک شرکت مسوول، رشد دهیم.
بخش بزرگ دیگری از UPS که تصمیم به احیای آن گرفتیم، ساختار تصمیم‌گیری ما بود. قبل از سال 2020، وقتی کارکنان یا تیم‌ها ایده‌ای داشتند، مجبور بودند آن را به یکی از 21 کمیته تشکیل شده در شرکت ارائه کنند که طرح پیشنهادی آنها را در نوبت می‌گذاشت تا در نهایت به امضای «کمیته مدیریت» برسد؛ از جمله خود مدیر عامل. این فرآیند را کنار گذاشتیم. حالا شش هیات بازبینی داریم که این قدرت را دارند که برخی پروژه‌های جدید را حتی بدون نیاز به تایید مدیران ارشد اجرایی، تصویب کنند. وقتی قرار باشد ما دخالت کنیم، این کار را در قالب «تیم رهبری» انجام می‌دهیم، نه یک «کمیته مدیریت». به این ترتیب، کارها سریع‌تر پیش می‌رود.
یک حرکت دیگر – نمادین اما مهم – این بود که اسم دفاتر اجرایی در آتلانتا را از «پلازا» (که سرد، تهدید‌کننده و رسمی بود) به «کیسی هال» (که گرم، جذاب و خودمانی بود) تغییر دادیم. بار دیگر می‌خواستیم تاکید کنیم که مدیریت بالا به پایین تغییر کرده و به سوی همکاری در سطوح، وظایف و دپارتمان‌ها رفته است.
تیم رهبری هم یک وظیفه حیرت‌انگیز استراتژیک انجام داد: در یک اتاق کنفرانس، همدیگر را مجبور کردیم وایت‌بوردی از پروژه‌های درجه یک در حال پیشرفت در UPS را بررسی کنیم و کنار هر کدام از آنها استیکرهای رنگی بگذاریم- قرمز برای آنهایی که باید متوقف شوند و سبز برای آنهایی که باید ادامه پیدا کنند. استیکرهای سبز خیلی سریع روی بورد جای گرفتند، اما به نظر می‌رسید افراد برای تصمیم‌گیری قاطع در مورد استیکرهای قرمز تردید داشتند. به آنها گفتم تا تکلیف همه پروژه‌ها را مشخص نکرده‌اند، نمی‌توانند جلسه را ترک کنند. و در کمال تعجب، به محض اینکه همه استیکرها چسبانده شد، فهمیدیم یک سری برنامه‌ها و فعالیت‌هایی را دنبال می‌کردیم که هیچ ارزشی اضافه نمی‌کردند. در ضمن، قرار نبود یکی از مهم‌ترین پروژه‌های ما که همه استیکرهای سبز را به خود اختصاص داده بود، تا یک سال دیگر تمام شود؛ طرحی برای سرعت بخشیدن به زمان ترانزیت که معیاری مقدس برای شرکت‌های ارسال کالا محسوب می‌شود. به طور مشابه، تلاش‌های ما برای به دست آوردن سهم بازار در میان مشتریانی که جزو بنگاه‌های کوچک و متوسط (SME) بودند و جزو آن دسته از مشتریانی بودند که به‌ویژه در دوران پاندمی رشد قابل توجهی داشتند، به اندازه کافی بازدهی نداشت. متوجه شدیم که باید بودجه شرکت را از پروژه‌هایی که استیکر قرمز داشتند بگیریم و به سبزها بدهیم و این کار نتیجه داد. توانستیم ظرف چهار ماه زمان ترانزیت را سرعت ببخشیم و در سه ماهه نخست 2021، میانگین حجم روزانه ارسال‌های ما بین SMEها در آمریکا، نزدیک به 36 درصد افزایش یافت که بیشترین رکورد ما بود. همچنین سرمایه‌گذاری در تکنولوژی و دیجیتال‌سازی را سرعت بخشیدیم و تلاش‌هایمان برای کاهش ردپای کربن را که به ناوگان بیش از 500 هواپیمای تحت مالکیت و اجاره‌ای و هزاران وسایل نقلیه ارسال بسته مربوط می‌شد و روی هم رفته به طی کردن چند میلیارد کیلومتر در سال منجر می‌شد، بیشتر کردیم. در حال روی آوردن به برنامه‌های جایگزین و تکنولوژی‌های سبز بودیم، از جمله آزمایش بیش از 13 هزار وسیله نقلیه که با تکنولوژی پیشرفته و سوخت‌های جایگزین کار می‌کنند. اخیرا هم متعهد شده‌ایم تا سال 2050 در کلیه عملیات‌مان انتشار کربن را به صفر برسانیم.
با مشخص شدن ماموریت، ساختار و اولویت‌هایمان، در مرحله بعد معیارهای معناداری را برای پیگیری پیشرفت‌هایی که به سوی هدفمان به دست می‌آمد، شناسایی کردیم. بله، حتی در وسط یک پاندمی، به عنوان رهبران ارشد یک سازمان این موضوع را مهم می‌دانستیم. تقاضا برای کسب‌وکارمان در حال افزایش بود و بنابراین وقت آن بود که چیزی را که بیشترین اهمیت را به آن می‌دادیم، دنبال کنیم.
برای اینکه تعهدمان به اولویت قرار دادن مشتریان را بسنجیم، «امتیاز خالص ترویج‌دهنده» (NPS، یک معیار تحقیق بازار است که شبیه یک نظرسنجی عمل می‌کند و از پاسخ‌دهندگان می‌خواهد احتمال این را که یک شرکت، محصول یا خدمات را به کسی پیشنهاد می‌دهند، رتبه‌بندی کنند) را مشخص کردیم و بر آن متمرکز شدیم که از مقیاس صفر تا 100، امتیاز ما حدود 30 بود. هدف ما این است که با امتیاز بالای 50 در تجربه مشتری، پیشتاز این صنعت باشیم. این کار را با گوش دادن، یاد گرفتن و عمل کردن در 16 سفر مشتری کلیدی، مثل ثبت نام حساب کاربری، بارگیری بسته‌بندی‌ها، و رسیدگی به درخواست‌ها و شکایت‌ها، انجام می‌دهیم. در جبهه نوآوری، تمرکز بی‌حد و اندازه روی بهره‌وری و تخصیص سرمایه اثرگذار، هم به افزایش حاشیه سود عملیاتی منجر می‌شود و هم بازگشت سرمایه بیشتری را در سال 2021 رقم خواهد زد. و برای اینکه مشخص شود آیا به وعده اهمیت به پرسنل‌مان پایبند هستیم یا نه، به صورت روتین نظرسنجی‌هایی را که نشان می‌دهند چند نفر از کارکنان ما UPS را به عنوان مکان مناسبی برای کار کردن به دیگران پیشنهاد می‌دهند، بررسی می‌کنیم. از وقتی مدیر عامل این شرکت شدم، این رقم در حال افزایش بوده است و از 51 درصد به 57 درصد رسیده و هدفمان این است که آن را به بیش از 80 درصد ارتقا دهیم.

 عملکرد تاثیرگذار نیروی کار

شکیبایی و تعهد کارکنان UPS، از مهم‌ترین موتورهای محرک شرکت است. واکنش توانمند آنها به پاندمی را در نظر بگیرید. به محض اینکه فرآیندهای ارسال کالا را تغییر دادیم تا همه در فاصله از هم و ایمن باشند، پرسنل ما خود را موظف به پوشیدن تجهیزات محافظتی دانستند و کار را با قدرت ادامه دادند تا مشتریان ما بتوانند هر چه می‌خواهند برای دیگران ارسال کنند و کاربران نهایی هم هر چه لازم داشتند و خریده بودند را دریافت کردند؛ از ماسک و وسایل جدید خانه گرفته، تا غذای حیوانات خانگی و داروهای دیابت. تغییر ناگهانی در تقاضا برای تجارت الکترونیک خیلی سریع رخ داد و واکنش تیم‌های ما قابل توجه بود. به خاطر ردپای جهانی که داریم، هر روز با یک چالش جدید مواجه می‌شدیم. کشورها یک روز بازگشایی می‌کردند و سپس همه جا را می‌بستند و قرنطینه می‌کردند، بنابراین همواره باید خودمان را با شرایط وفق می‌دادیم تا مطمئن شویم هواپیماهای ما می‌توانند فرود بیایند و کارکنان در جاهای مختلف می‌توانند بارها را تحویل بگیرند و توزیع کنند. مثلا یکی از اتفاق‌ها در چین این بود که آزمایش کرونای یکی از نگهبانان تاسیسات مرتب‌سازی مثبت شد و 200 کارمند UPS به مدت سه روز در ساختمان قرنطینه اجباری شدند. برای اینکه آب و غذای آنها را تامین کنیم و شرایط استقرار راحت آنها را در این چند روز مهیا کنیم، کمی به دردسر افتادیم. در بریتانیا هم به خاطر برگزیت، مجبور شدیم با محدودیت‌های جدیدی در تجارت برون‌مرزی سروکار داشته باشیم.  با اینکه سیستم مدیریت هوایی ما طوری تجهیز شده بود که می‌توانست پاسخگوی افزایش تقاضا و پیچیدگی فزاینده ارسال کالا باشد، اما به پرسنل بیشتر و سریع‌تر نیاز داشتیم. در سه ماهه دوم 2020 به تنهایی 40 هزار نیروی جدید استخدام کردیم تا در مدیریت نرمال جدیدی که حجم کار آن مشابه تعطیلات قبل از سال نو بود، به ما کمک کنند. این افزایش نیروی کار به ما کمک کرد با وجود بحران‌های سیاسی که در آمریکا پیش آمده بود، به کارمان ادامه دهیم. روزهای قبل از مدیر عامل شدنم به صورت رسمی، فیلم‌های وحشتناک کشته شدن جورج فلوید پخش شده بود. قبلا تصویری از خودم ضبط کرده بودم و هیجاناتم را در مورد پذیرفتن مسوولیت هدایت UPS و اشتیاقم را در مورد آینده آن در یک سخنرانی به اشتراک گذاشته بودم. اما این پیام حالا کاملا نامرتبط و نامناسب به نظر می‌رسید. بنابراین آن را با نامه‌ای که در آن احساسات حاوی خشم، ناراحتی و شرمساری‌ام را توصیف کرده بودم، عوض کردم و توضیح دادم که می‌خواهم کاری ارزشمند در این زمینه انجام دهم. برای این هدف، شرکت ما از آن زمان میلیون‌ها دلار به سازمان‌هایی که فعالیت‌های بشردوستانه و ضد نژادپرستی انجام می‌دهند، کمک کرده و همچنین متعهد به حمایت از برابری دستمزد و تغییر یک سری سیاست‌های قدیمی در استخدام نیرو شده است. برنامه‌های جدیدی را هم برای آموزش اجتناب از سوگیری، احترام گذاشتن و حرفه‌ای‌گرایی اعضای تیم‌ها اجرا کرده‌ایم. از زمان شروع کارم، پنج عضو جدید به هیات مدیره اضافه کردم که سه نفر از آنها زن هستند که یکی از آنها آسیایی است و دو نفر دیگر مردان سیاه‌پوست.
زمستان گذشته، کارکنان ما با چالش‌های بیشتری مواجه شدند. اول اینکه باید پیک کار در فصل تعطیلات را مدیریت می‌کردند و دوم اینکه وقتی 2021 شروع شد، شرکت ما نقش مهمی در توزیع واکسن‌های جدید کرونا داشت. پانزده سال است که UPS وارد کار لجستیک تجهیزات مراقبت‌های بهداشتی شده و حالا به فریزرهای مخصوص حمل واکسن هم مجهز شده‌ایم. قرار است تا پایان امسال حداقل یک میلیارد دز را در سراسر دنیا توزیع کنیم. وقتی تصمیم گرفتم مدیر عامل UPS شوم، هیچ‌وقت پیش‌بینی انقلابی که شرکت و کل دنیا در 15 ماه آینده و پس از آن قرار بود با آن مواجه شود را نمی‌کردم. اما اگر مطمئن نبودم که کارکنان و سازمان ما می‌تواند از پس هر چالشی که پیش رویمان قرار می‌گیرد برآیند، این شغل را نمی‌پذیرفتم.


 
اشتراک‌گذاری در شبکه‌های اجتماعی